晨兴资本刘芹:危机是创业者最好的能力测验

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近期,晨兴结合湖畔大学举办了一期线上运动,湖畔大学执行教育长、罗汉堂秘书长陈龙、晨兴资源创始合伙人刘芹、抵家集体CEO 陈小华、前敏实集体CEO 石建辉等四位嘉宾离别从宏观经济、投资人、创业者等角度一路就“危机考验下的企业根基功”睁开了深度商议。


  • 疫情危机对宏观经济将发生多大影响?
  • 哪些行业受冲击最大,而哪些行业获得了成长机会?
  • 危机光降时,若何考验一个企业的根基功与免疫力?
       ......


THE TAKEAWAY:
此次危机对创业者来说是全方位重大能力的考验,不要把它当成一次被动的危险,而应该把它当成一次可贵的机会。

面临危机,精良创业者的根基功施展在:掌握风险;解读外部旌旗,在危机中寻找生机;视察和复盘内部组织能力;社会进献。

即使面临一时的失败,也不要让失败界说了你。一小我成长加快度最快的时候往往不是成功的时候,而是失败的时候。

复工后对创业者的两点建议。

Q1
你感觉此次疫情对创业和投资带来了什么影响?

刘芹:此次疫情是一个非常极端改变消费者行为模式的事件,会带来一些行业需求的爆炸性增进。

好比教育行业,因为此次疫情,学校和教委起头鼓励长途教育,家长们没有线下教育的选择,是以好多线上的长途教育需求一会儿获得了爆炸性增进。此外,像线上娱乐、企业长途办公等需求,都在比来有爆炸性增进。
 

我们在TMT范畴投资的大量企业,他们做的都是鞭策消费行为模式的转变,好比将传统的线下模式转移到线上,或许线上线下共生,对于这类企业来说,此次疫情其实带来了非常好的教育和影响市场的结果,是做几多市场投放都纷歧定能达到的结果。这是疫情带来利好的一面。
   
当然也有好多企业,好比偏线下零售、面临面办事,或是涉及线下交付模式的企业等等,因为贸易模式的关系,都或多或少受到了疫情的影响。但我们也看到人人都在积极地做调整和应对。
 
此外,此次疫情对好多企业的组织成长和企业治理也带来了很大的挑战。
 
但从投资的角度来说,极端情形也是视察企业和企业家的一个很好的机会,企业的组织治理能力、团队能力、应变能力等等,哪些企业可以把危机变生机,哪些企业具备非常好的快速调整能力。
 

是以在晨兴内部,我们积极地去评估那些被疫情利好的企业,鼓励他们抓住机会放大市场;而对于受到影响的企业,匡助他们治理好现金流,做好融资的预备工作。
 
这段时间我们也完成了四个新项目的融资,有些项目我们甚至是在春节时代做了追加投资。从投资策略上来讲,我们把此次疫情当成一次窗口机会,哪怕外部的投资人犹疑了,但若是我们感觉这个企业根基面上不受影响甚至是受益的,就勇敢地追加投资。投资行为下降的时候,我们反而要做逆向脑筋的投资。

此外,我们比来也会积极地观测和评估好多我们之前没有投资的企业,进展行使如许一次机会,去找到那些可以精良应对危机的企业。

Q2
你感觉面临危机,创业者的焦点根基功首要施展在哪些方面?


刘芹:CEO或许一号位面临危机时的焦点根基功,我认为首要施展在以下几个方面:

1.快速回响、掌握风险


我认为CEO在碰着危机的时候,要做的第一件事情是掌握风险,快速回响、快速评估,做一些短期有效的应对办法,包管有充沛的现金流,活下去。但做到这一步,或者只是一个CEO合格的平均水平。
 

2.积极解读外部旌旗,寻找机会


我认为真正好的CEO,除了短期的应对,第二件事情,还要对公司的久远成长做这几方面的思虑:

剖析此次危机究竟对公司的根基面、用户需求发生了什么影响

剖析用户需求行为模式的转变,看这背后是否储藏着掠取市场的机会,把危机酿成机会;

若是你无法在此次危机中掠取市场,剖析本身的产物和办事的贸易模式,可否够跟上这种转变,甚至是抓住此次机会,将你现有的贸易模式做范式转变的升级。

好多范式立异其实都来自于一些微小的变量,今天,变量来了,CEO可否抓住机会,把危机酿成起色,这其实非常考验CEO解读外部旌旗的能力。

3.磨练和复盘组织能力


好多人说我也看到了此次转变带来的机会,然则能不克抓住?这就要看整个公司是否具备快速回响的组织能力。小华(陈小华,抵家集体CEO)适才讲,发生转变的时候,我看到了此次机会,然则好多新的点子不是我陈小华一小我提出来的,而是公司的好多焦点高管提出来的。这很主要,若是面临转变,公司所有的快速回响能力只起原于CEO本人,你小我的力量是有限的。在这个要害时刻,你公司组织成长所储蓄的能力,能不克获得一次真正的释放?
 
面临如许一次危机,组织能力的释放水平跟你历久的组织能力的扶植是有关系的。一个好的公司,组织能力强,既要有自上而下的鞭策力,也要有自下而上的回响能力。若是你是一个赋能型的CEO,你的焦点高管不因循守旧,具备自动意识,把公司的事情当成本身的事情,当一个公司的组织具备这种活力的时候,在危机眼前,它的组织能力就能获得一次充裕的显现。
 

但若是在今天的情形下,你发现尽管你之前做了好多的组织工作,但你的公司照样没有那么壮大的回响能力,也是一次非常好的反思的机会,为什么当人人都面临如许一次危机的时候,有人应对得更好,有人应对得更差?作为CEO应该具备一种自我反省的意识,内部商议、总结,我们怎么可以变得更好。也借这个机会好好视察你的焦点高管,谁能在如许一次危机里加倍积极自动地应对,可以示意出非常好的回响速度和能力?谁值得重点培育?
 

4.社会进献


当然,在这种危机下,除了做好内部贸易上的成功以外,也要积极地匡助我们的社区,匡助我们的社会做一些力所能及的公益,这也是回馈社会,甚至是竖立公司品牌的机会。
 
此次危机,对我们投资人来讲,是一次磨练我们被投企业竞争能力的大考,也是我们进一步视察和寻找精良企业家的一次大考。而对CEO、一号位来讲,这是一次全方位重大能力的考验,不要把它当成一次被动的危险,而应该把它当成一次可贵的机会。

Q3
一位创业者提问,中小创业者的处境对照艰难,若是有的公司在这时代的确扛不住了,要破产、要封闭,有哪些事情需要稀奇注重?

刘芹:这是一个很实际的问题,即使没有疫情的情形下,每年有10万以上的创业公司,但真正可以拿到风险投资、拿到A轮的或者也就是几千家,而再拿到B轮、C轮,甚至真正能成功上市的都是凤毛麟角。

这就跟天然界的生态一般,只要有人成功,就代表着大量的企业会失败,然则要害的问题在于你怎么对待“失败”
 
第一,一时的成败不代表永远的成败。企业家和创业者得有这个自信,也要有对本身的一种崇奉和信念,即使我今天公司关门了,不代表我这小我的失败,不代表我这小我就没有机会。
 

第二,要能把每次失败的真正原因剖析出来,为什么败?我为什么要关门?我认为每一小我的成功其实都是几个身分上的共振,好比说贸易上一个伟大的趋势性的机会,资源对这个器材的热度,小我向导力的一种释放,它需要好几个器材连系起来,才可以成功。所以你要剖析失败背后的原因是什么,若是是你对趋势的判断发生了误差,那你就应该勇敢地停下来,换偏向,不要在一个错误的偏向上主观地认为谋事在人,这不是一个明智的做法,你应该做的是怎么找到下一次判断。
 
我还有一个概念,就是对我们看好的创业者,哪怕他失败了,我们也会连投三把。这背后的原因是什么?

我们解读一小我创业的失败,看的不是“失败”自己,而是看你有没有小我成长的加快度?我们认为小我成长的加快度才能界说一小我的成功,而小我成长加快度最快的时候不是你最成功的时候,不是你最高光的时候,而是你最失败的时候,每小我成功背后的能力都是你的失败所塑造和界说出来的。所以我们会甘愿跟那些失败的创业者坐下往来解读说你为什么会失败,你在这个失败中总结了什么,你有什么收获,以及你下一步要干什么。
 

我们比来有一家成功上市的公司叫荔枝,它的创始人赖奕龙,是位一连创业者,我最早投资他的时候就失败了,其时他过不去这个坎儿,我还劝他,我说你不要那么纠结,把公司关掉之后从新起步。我感觉此次荔枝的创业对于赖奕龙来讲,就是从失败过程中从新找到新的偏向。在PC互联网上失败了,在塞班时代的移动互联网失败了,不影响他在智能机时代的成功。他再从新创业的时候,怎么搭建团队,怎么找新偏向,我感觉他有非常多的收获。就像我适才讲的,每次危机对于投资人来讲,就是最好的观测创业者的能力和质量的一次窗口机会。
 
所以若是让我给这些面临失败的创业者提一些值得注重的事情,我感觉首要是以下两点:

首先是你对这个事情的认知和立场上,要极端的自信,不要让失败界说了你,好好复盘一下此次失败的经验可否成为你小我成长的加快度;

其次,在这个过程中跟股东、员工做好沟通,怎么负责任地关公司,是最能考验创业者人品和本质的。不要因为惭愧而不敢见你的投资人,我感觉应该持续连结沟通,因为这也是你的一次视察机会,让你去筛选那些真正好的、可以懂你的投资人,当你下次束装待发从新创业的时候,你甘愿找谁来支撑你。


Q4
3月份陆续复工,建议创业者立时要去做的事情是什么?

刘芹:我的建议是两点:

第一,做好资金的放置,尽快接触投资人,让融资进入正常的状况,因为多少公司的融资节奏都受到了影响,从我们的角度来说,我们也很进展跟创业者们做进一步的接触。
 
第二,做公司表里的清点,清点一下市场,清点一下内部的人才。我感觉此次的危机,对CEO来说或者是清点人才稀奇好的机会。我们曾经内部商议,今天最主要的不是可惜你的生意失去几多,而是你公司内部里面精良的人才不要失去,员工的士气不要失去,消费者对你的决心不要失去。

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